Konfliktmanagement

Definition Konfliktmanagement

Jeder, der einmal in einem Raum mit zwei Leuten war, deren unterschiedliche Meinungen unvereinbar schienen, weiß, was Konfliktmanagement bedeutet: Es handelt sich dabei um den Versuch der Deeskalation zwischen den Beteiligten. Diese Vermittlungsarbeit wird als „Kunst der angemessenen Intervention“ bezeichnet. Ein entscheidendes Merkmal im Unterschied zu „gegensätzlichen Standpunkten“ besteht im „Konflikt“ darin, dass alle Parteien zusätzlich stark emotional involviert sind. Im Konfliktmanagement versuchen die Beteiligten mit Hilfe von außen die Ausweitung des Konflikts durch die systematische Auseinandersetzung mit diesem zu vermeiden.

Haben sich die Akteure erst einmal von der Sachebene entfernt, wird eine Mediation, also eine Vermittlung durch unbeteiligte Dritte, notwendig. Konfliktmanagement kann auf privater Ebene erfolgen oder auf beruflicher, im zweiten Fall kommt die Verminderung von Konfliktkosten als weiteres Ziel hinzu. Betriebliches Konfliktmanagement versucht zudem, langfristig durch den Aufbau entsprechender Positionen innerhalb der Firma (z.B. Mobbing-Beauftragte oder Gleichstellungsbeauftragte) den Umgang mit Konflikten zu regeln.

Unterschiede zwischen Konfliktmanagement und anderen deeskalierenden Methoden

Konfliktlösung

Der entscheidende Unterschied zwischen „Konfliktlösung“ und „Konfliktmanagement“ liegt in der Definition der Grundpositionen: Handelt es sich um unterschiedliche Interessen der Parteien, so kann Konfliktmanagement betrieben werden. Eine Konfliktlösung ist dann nötig, wenn beide Seiten unterschiedliche Grundbedürfnisse haben. Denn diese sind nicht verhandelbar, sondern müssen auf der Beziehungsebene geklärt werden. Nach Reimann sind solche Prozesse Konfliktlösungen, die durch Aufdeckung der psychosozialen Ursachen und eine Neudefinition des Konflikts als gemeinsames Problem einen Lösungsansatz anstreben.

Konfliktregelung

Im Gegensatz zum Konfliktmanagement wird bei der Konfliktregelung nicht nach den Ursachen einer bestehenden Problematik geforscht. Vielmehr soll möglichst schnell ein Ergebnis erzielt werden, das z.B. weiterführende direkte Gewaltausübung verhindert. Methoden der Konfliktbewältigung sind meist diplomatische Verhandlungen, denen politische Vereinbarungen folgen. Ein wichtiger Vertreter dieser Form der Konfliktbewältigung ist William Zartmann.

Konflikttransformation

Die Konflikttransformation ist darum bemüht, den Kontext eines Konflikts zu verändern und so eine möglichst langfristige und nachhaltige Lösung zu erreichen. Sie strebt die Herstellung einer umfassenden sozialen Gerechtigkeit an und geht nicht wie das Konfliktmanagement lediglich auf unterschiedliche Interessen der Beteiligten ein, sondern will die Gesamtsituation der Konfliktpartner verbessern. Entscheidend ist dabei die Einbindung aller intervenierenden Parteien. Als wichtige Vertreter sind beispielsweise Adam Curle, Wolfgang Dietrich und John Paul Lederach zu nennen.

Grundsätzliche Regeln für eine gelingende Konfliktbewältigung

Im Folgenden sollen zwei Konzepte vorgestellt werden, welche im Konfliktmanagement zum Einsatz kommen können. Sie setzen beim Hauptproblem vieler Konflikte an, die durch Emotionen statt durch sachlichen Austausch bestimmt sind: bei der Kommunikation.

Das Harvard-Konzept

Benannt wurde dieses Konzept nach den Wissenschaftlern der gleichnamigen Universität, die diese Methode zur sachbezogenen Kommunikation in den 1980er Jahren entwickelten. Diese Prinzipien sollten demnach Grundlage jeder Verhandlung sein:

1. Eine sachbezogene Diskussion führen
2. Interessen beider Seiten einschätzen
3. Kreative Lösungsansätze suchen
4. Objektive Kriterien für und gegen die Lösungsansätze sammeln

Im besten Fall entsteht aus dem gegenseitigen Respekt während des Zuhörens und Überdenkens eine gemeinsame Lösung, die auch eine Kombination mehrerer Vorschläge sein kann.

Das KULT-Modell

Diese Methode für eine gelingende Konfliktbewältigung enthält vier wesentliche Schritte:

1. K – wie Klärung
2. U – wie Ursachen
3. L – wie Lösung
4. T – wie Transfer

Obwohl die einzelnen Punkte komplex sein können, ergibt sich so ein klares Modell, das zunächst die Konfliktsituation klärt und dann ihre Bedingungen analysiert, um schließlich Lösungswege aufzuzeigen und die Theorie auf die Praxis übertragbar zu machen.

Coaching Tools für das Konfliktmanagement

Konfliktparteien kann im Coaching durch verschiedene Übungen geholfen werden. Die Aufgabe des Coaches besteht darin, diese anzuleiten und im Anschluss mit den Beteiligten zu analysieren.

Coaching-Tool: Das systemische Porträt

In einem Team oder beispielsweise einer Familie wirken sehr unterschiedliche Dynamiken. Mit dem systemischen Porträt sollen diese aufgezeigt werden, um zu verstehen, in welchem sozialen Kontext sich ein Coachee sieht. Dafür zeichnet er ein Porträt seiner Position im Beziehungsnetz der Firma oder der Gruppe auf. Der Coach kann beide Seiten ermutigen, Konflikte, Hierarchien oder Freundschaften in dem Netzwerk sichtbar werden zu lassen. Entscheidend ist, dass die unterschiedlichen Sichtweisen der Konfliktpartner deutlich werden, sobald zwei Porträts miteinander verglichen werden. Damit bietet das systemische Porträt die ideale Grundlage zur Diskussion.

Coaching-Tool: Das Beziehungsbrett

Wie das systemische Porträt will auch das Beziehungsbrett, den Beteiligten einen neuen Blickwinkel auf die Konstellationen des Konflikts ermöglichen. Deshalb stellen die Klienten jeweils ihre Beziehungen innerhalb der Gruppe anhand von Holzfiguren auf einem Brett nach. Zusätzlich können sie laut ihre Gefühle zu dieser Aufstellung äußern. Der Coach versucht, mit seinen Fragen, das soziale Gefüge der Konfliktparteien auszuleuchten. Wünscht sich ein Coachee veränderte Strukturen innerhalb des Netzwerks, so wird dies ebenso sichtbar wie mögliche Lösungsansätze aus Sicht des Klienten.

Coaching-Tool: Imaginativer Rollentausch

Nichts ist schwieriger als sich in die Rolle des vermeintlichen Gegners hinein zu versetzen. Beim imaginären Rollentausch übernimmt der Coachee die Position seines Widersachers. Damit lässt sich aufdecken, welche Handlungs- und Denkweisen des Gegenübers nach Meinung des Klienten den Konflikt fördern. Im besten Falle erkennt der Coachee sogar bereits, dass es sich in den Schuhen der Gegenseite ebenso schwierig läuft wie in den eigenen.

Coaching-Tool: Zirkuläres Interview

Ähnlich wie im Rollentausch, erfordert auch dieses Tool Einfühlungsvermögen von den Coachees. Jeder Konfliktbeteiligte soll dabei sein eigenes Verhalten und Denken aus der Perspektive des Gegenübers darstellen. Es findet also keine direkte Befragung der einzelnen Parteien statt, sondern Vorurteile über die Meinungen anderer können durch das zirkuläre Fragen aufgedeckt werden. Emotionale Reaktionen wie „So was würde ich nie über dich denken!“ sind vorprogrammiert und sollten vom Coach zurück auf die Sachebene gelenkt werden, also hier auf die Beziehungsebene zwischen zwei Widersachern.

Die verschiedenen Phasen des Konfliktmanagements

Um die Ausdehnung eines Konflikts zu vermeiden, müssen die beteiligten Parteien zusammen mit dem Coach mehrere Phasen durchlaufen. Diese orientieren sich an den grundsätzlichen Regeln zur Konfliktbewältigung. Manchmal ist bereits eine Lösung im laufenden Prozess möglich. Folgende Schritte sollten bei der Mediation gegangen werden:

1. Fragen zur Problem- und Konfliktanalyse

   

   Dabei sollte der Coach folgende Fragen mit den Konfliktparteien abklären:
   
   
   • Handelt es sich um Tatsachen oder Vermutungen?
     Was stört die Akteure genau?
     Was haben sie wirklich wahrgenommen, was vermuten sie nur?
   • Wie sind die Beziehungen im Problem- und Konfliktfeld?
     Welches persönliche Verhältnis haben die Beteiligten zu den anderen involvierten Personen?
     Wie wichtig sind ihnen diese Beziehungen?
   • Was sind die eigenen Wünsche und Interessen und die der anderen?
     Was ist das angestrebte Idealbild der Situation?
     Was halten die Beteiligten für die Wünsche der anderen (offen und verdeckt)?
   • Was sind die eigenen Gefühle und die der anderen?
     Wie gehen die Akteure damit um?
     Welche Ängste, Befürchtungen oder Verletzungen stecken nach Meinung der Beteiligten hinter den Gefühlen der anderen?
   • Welche Lösungsstrategien sehen die Akteure?
     Was wollen sie tun?
     Welche Lösungswege verfolgen ihrer Meinung nach die anderen?

2. Konfliktgespräch

   Haben sich die Akteure zur Teilnahme am Konfliktmanagement bereit erklärt, sind sie an einer positiven Klärung grundsätzlich interessiert. Diese kann nur aus einem Gespräch resultieren. Wichtige Voraussetzungen dafür sind
   
   
   • ein günstiger/festgelegter Zeitpunkt (ohne Zeitdruck!)
   • eine positive Atmosphäre
   • Offenheit der anderen Beteiligten
   Als Ziele des Gesprächs sollten vorab diese Punkte vereinbart werden:
   
   
   • Wahrnehmungen aufeinander abstimmen
   • Vermutungen verifizieren/korrigieren
   • Erwartungen klären, Appelle absichern
   • Aushandeln von Vereinbarungen
   Wichtig ist, dass sich auch der Coach im Verlauf dieses Konfliktgesprächs an einige grundlegende Regeln hält:
   
   
   • A. Konzentration auf das Kernproblem
     Das Gegenüber sollte nicht überfordert werden und der Hauptkonflikt sollte nicht aus dem Fokus geraten.
   • B. Keine Monologe
     Anstatt einzelne Konfliktparteien lange zu Wort kommen zu lassen, sollte der Coach stets auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung achten. Das gelingt am besten mit regelmäßigen offenen Fragen..
   • C. Problemorientierte und lösungsorientierte Fragen unterscheiden
     
     • Problemorientiert: geeignet für Phase 1-3., um die Ursachen und Gründe des Konflikts in der Vergangenheit kennenzulernen.
     • Lösungsorientiert: Phase 2d-3., um Strategien und Wege zur Lösung des Konflikts in der Zukunft aufzuzeigen..

Konflikt-Prävention

Konfliktmanagement beginnt dort, wo die Prävention bereits versagt hat. Die Austragung von Konflikten ist allerdings unvermeidbar. Treffen unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Einstellungen und Charakteren aufeinander, helfen einige Grundsatzregeln, um den Umgang möglichst einfach zu gestalten. Im betrieblichen Konfliktmanagement sollten diese ebenso wie in privaten Gruppen (z.B. Vereinen, Gemeinschaften oder Freundeskreisen) als Selbstverständlichkeit gelten. Folgende Präventionsmaßnahmen können in Räumen geschaffen werden, in denen eine gute Kommunikation herrschen soll:

• Sachinteressen gehen vor Eigennutz.
• Es herrscht ein angemessener Kritikstil, dazu gehört auch Lob.
• Man spricht offen miteinander.
• Es bestehen Freiräume für die Beteiligten, ein Konfliktfeld ohne Gesichtsverlust verlassen zu können.
• Entscheidungen werden erklärt und begründet. Fairness herrscht.
• Freundlichkeit und Humor gelten als Tugenden.
• Aus Konfliktsituationen versuchen die Akteure zu lernen.
• Jeder ist unabhängig von Hierarchie, Persönlichkeit und Vergangenheit bereit, sich an die vorherigen Regeln zu halten.