Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung Definition –
Was ist Organisationsentwicklung?

Die Organisationsentwicklung ist ein Beratungsansatz, welche in Organisationen eine langfristige und vor allem nachhaltige Weiterentwicklung und benötigte Veränderung der Organisations- und Kommunikationsprozessen bewirken soll. Dies betrifft nicht nur die Organisation an sich, sondern auch die Entwicklung ihrer Teilnehmer, im Bezug auf individueller Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten, was wiederum dazu führt das diese Teilnehmer neue Lösungsansätze und Ideen in die Organisation einbringen können.

So gesehen beeinflussen Organisationen und deren Teilnehmer sich gegenseitig im positiven Sinne. Besonders häufig steht im Fokus das Thema strukturelle Regelungen welche zum Beispiel Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Lohnformen beinhaltet.

Der Begriff Organisationsentwicklung stammt von dem amerikanischen Begriff „organisational development“ ab.

Was sind Organisationen eigentlich?

Definition Organisationen

Organisationen sind soziale Gebilde, die ein dauerhaftes und gemeinsames Ziel vor Augen haben. Es ist eine strukturelle Ordnung in Organisationen gegeben, die helfen soll, die von den jeweiligen Mitgliedern ausgeführten Aktivitäten und Tätigkeiten auf das zu verfolgende Ziel auszurichten.

Was bedeutet Organisation für Unternehmen?

Es gibt drei verschiedene Organisationsbegriffe, die mit Organisation und Unternehmen in Verbindung stehen:

Warum ist Organisationsentwicklung wichtig?

Hierfür wird geschaut und genau beschrieben, wie der sogenannte „IST- Zustand“, also die aktuelle Lage innerhalb der Organisation ist.

Im nächsten Schritt wird nach Erklärungen gesucht, warum der „IST- Zustand“ der Organisation so ist, wie er aktuell ist. Danach wird eine oder mehrere Prognosen erstellt, wie künftige Entwicklungen aussehen könnten und ob gegebenenfalls Interventionen erforderlich sind und was passieren könnte, sprich wie die Entwicklungen verlaufen könnte, ohne eine Intervention.

Des Weiternen werden Konzepte und Methoden entwickelt, um den gewünschten Zustand oder „SOLL- Zustand“ zu erreichen und diesen beizubehalten.

Im letzten Schritt wird Evaluiert, ob die Intervention erfolgreich war und ob die Entwicklung den gewünschten Fortschritt gebracht hat. Gründe für die notwendige Weiterentwicklung einer Organisation sind zum einen kürzere Produktlebenszyklen und Wissenshalbwertszeit. Zudem spielen demographische, politische oder technologische Entwicklungen eine wichtige Rolle. Außerdem können Modewellen und interne Handlungsmotivation ausschlaggebend sein und zuletzt darf nicht außer Acht gelassen werden, dass es Veränderungen im Management, den Unternehmensstrukturen oder auch schlicht dem Wettbewerberfeld geben kann.

Hindernisse für eine Erfolgreiche Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung wird teilweise auch kritisch gesehen und stößt auf Widerstand. Beispiele können so etwas sein wie:

• Geringe Toleranz für den Wandel aus Bequemlichkeit oder Furcht vor Veränderung,
• Unsicherheit, welche entsteht durch fehlerhafte Annahmen über den Wandel oder Vorurteile,
• fehlendes Vertrauen,
• Angst vor Konsequenzen des Wandels wie Arbeitsplatzverlust
• oder negative Erfahrungen mit früheren Veränderungsprozessen.

Der Organisationsentwicklungsprozess

Das Top-down- und Bottom-up-Modell

Dieses Modell fokussiert auf unterschiedliche Bewegungsrichtungen in den Dimensionen „Informations- und Wissensaustausch“ und „Entscheidungsanbahnung“. Grundsätzlich können Veränderungsprozesse durch klare Vorgaben des Managements „Top-down“ initiiert oder von der untersten Hierarchieebene „Bottom-up“ angeregt werden.

Top-Down-Modell

Bei diesem Modell wird ein Veränderungsprozess angestrebt, der allein von der Organisationsführung entwickelt und aufgezeigt wird. Die Mitarbeiter sollen die neuen Veränderungen und vorgaben übernehmen. Dies kann zu Problemen führen, da die Mitarbeiter nicht an den Entscheidungen beteiligt werden und sich somit Wiederstände bilden können.

Bottom-up-Modell

Im Gegensatz zum oben beschriebenen „Top-Down-Modell“ beginnt der Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern. Diese nehmen Fehlerentwicklungen war und erkennen potentielle Verbesserungsmöglichkeiten. Diese werden an den Vorstand weiter gegeben. So können die Mitarbeiter die positiven Auswirkungen sofort wahrnehmen. Oftmals werden die Ziele vom Vorstand so niedrig angesetzt, dass eine optimale „Bottom-up-Veränderung“ nicht voll ausgeschöpft wird.

Das 8–Stufenmodell von John P. Kotter

Das 8 Stufen-Modell ist eine Weiterentwicklung des Phasen Modells von Lewin.

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen:
   Das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels unter den Führungskräften und den Mitarbeitern schaffen.
2. Führungsteam aufbauen:
   Die richtungweisenden Personen in einer Koalition vereinen und für gegenseitiges Vertrauen sorgen.
3. Entwicklung von Vision der Veränderung und Strategien:
   Eine übergeordnete Vision für das Unternehmen dient als positive Zugkraft.
4. Die Vision der angestrebten Veränderungen auf breiter Basis kommunizieren:
   Um die Mitarbeiter zu überzeugen.
5. Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen:
   Um Mitarbeiter zu motivieren nach der Vision zu handeln.
6. Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen:
   Sie müssen sichtbar und eindeutig sein.
7. Erreichte Ziele und Erfolge sichern sowie für weitere Veränderungen sorgen:
   Tiefgreifende Veränderungen nehmen viel Zeit in Anspruch.
8. Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern:
   Erst wenn dies gelungen ist, kann von einem erfolgreichen Change-Management-Prozess gesprochen werden.

Kurt Lewin 3-Phasen-Modell

Lewin analysierte Veränderungsprozesse in der Gesellschaft. Letztendlich hat er dabei charakteristische Phasen eines erfolgreichen Change Managements, aber auch typische, emotionale Reaktionen und Effizienzveränderungen identifiziert.

3-Phasen-Modell:

• Stufe 1: Initialisierung
  Die Notwendigkeit einer Veränderung wird festgestellt; interne und externe System- und Situationsanalysen werden durchgeführt, um die Situation einschätzbar und planbar zu machen. Im gleichen Zug werden die Träger des Veränderungsprozesses z.B. Führungskräfte und Berater aktiviert.
• Stufe 2: Konzeption
  Bei der Konzeption des Wandlungsvorgangs werden Ziele definiert und die dazugehörigen Maßnahmen ermittelt und festgelegt.
• Stufe 3: Mobilisierung
  Die bevorstehende Veränderung wird den Betroffenen kommuniziert. Krüger betont die besondere Bedeutung von Change Management Kommunikation, um die Akzeptanz aller Beteiligten zu gewinnen und diese auch mit geeigneten Maßnahmen auf die veränderten Bedingungen vorzubereiten. Diese Stufe bereitet die Umsetzung vor.
• Stufe 4: Umsetzung
  Die geplanten Änderungen werden durchgeführt sowie eventuelle Folgeprojekte initiiert. Jedes Projekt wird anschließend auf seinen Erfolg hin überprüft, bewertet und ggf. korrigiert.
• Stufe 5: Verstetigung
  In der letzten Stufe werden die Ergebnisse des Wandlungsprozesses verankert und gefestigt, um zu sicher zu stellen, dass die Organisation nicht wieder in alte Muster zurück verfällt. Im Zuge der Verfestigung sollte zudem die Bereitschaft für künftige Veränderungen sichergestellt werden.

"Das 8–Stufenmodell von John P. Kotter" und das "Kurt Lewin 3-Phasen-Modell" enthält Material von initio Organisationsberatung

Praxisbeispiel

In der Praxis könnte so ein Ablauf, vereinfacht, wie folgt aussehen: In einem Unternehmen gibt es eine signifikante Steigerung der Fehlzeiten von Mitarbeitern, sowie eine hohe Fluktuation, sprich viele Arbeitnehmer verlassen das Unternehmen aus unterschiedlichsten Gründen und es werden viele neue Mitarbeiter eingestellt, also es gibt keine hohe und langfristige Bindung an diesem Unternehmen. Dieses Phänomen ist der aktuelle „IST- Zustand“.

Jetzt wird nach Erklärungen gesucht, wodurch die oben genannten Ereignisse zustande kommen, zum Beispiel gab es im Unternehmen in letzter Zeit größer Veränderungen im Bezug auf die Arbeitsbelastung und Aufgabenverteilung für einen Großteil der Belegschaft.

Desweiternen gab es einen Führungswechsel und damit auch im Führungsverhalten. Nach dem erfolgreich Erklärungen für den aktuellen „IST- Zustand“ gefunden wurden, werden Prognosen aufgestellt und festgelegt, ob es nötig und sinnvoll ist, in einigen Prozessen zu intervenieren. Diese Prognosen können sich in diesem Fall beispielsweise auf die erwartete Veränderung der organisationalen Bedingungen und deren Auswirkungen auf die Fehlzeiten beziehen.

Anschließend wird interveniert, um den gewünschten Zustand, den „SOLL- Zustand“, zu erreichen und langfristig bei zu behalten. Maßnahmen könnten hier sein Arbeitsgestaltungsveränderungen vor zu nehmen und Führungskräfte-Seminare zu organisieren.

Der letzte Schritt ist die Evaluation der ergriffenen Maßnahmen, um zu schauen wie erfolgreich die Veränderungen sich auf das Unternehmen ausgewirkt haben. Hier werden im speziellen die Fehlzeiten und der Fluktuation beobachtet. Bei erfolgreicher Senkung dieser beiden Punkte kann nach anderen noch zu optimierenden Abläufen und Prozessen gesucht werden, sprich es wird ein neuer „IST-Zustand“ beschrieben. Sollten die Maßnahmen den gewünschten Erfolg nicht erbringen, beginnt man ebenfalls wieder bei der Beschreibung des „IST- Zustandes“ zum Thema Steigende Fehlzeiten und Fluktuation.

Ziele der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung zielt ab auf:

• Veränderung im individueller Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten der Organisationsmitglieder (personal)
• Organisations- und Kommunikationsprozessen (prozessual)
• Struktureller Regelungen (z. B. Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Lohnformen) (strukturell)

Aufgaben der Organisationsentwicklung

• Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen
• Zielführende Neuausrichtung innerhalb von Mitarbeiterteams
• Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit
• Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter
• Technologische Veränderungen
• Änderungen des Marktgleichgewichts