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Mit den richtigen Maßnahmen der fachlichen und persönlichen Weiterbildung profitieren sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen langfristig. Welche Methoden sich konkret eignen und warum es empfehlenswert ist, sich bei der Personalentwicklung an anerkannten Modellen zu orientieren, verdeutlicht ein kurzer Überblick.
„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“ – Henry Ford, US-amerikanischer Automobilhersteller
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Als Teil der Personalwirtschaft beschäftigt sich die Personalentwicklung mit der Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Dabei geht es in erster Linie darum, das eigene Personal auf einem hohen Leistungsniveau zu halten oder es dorthin zu bringen, sowie um die Motivation der Mitarbeiter. Beide Ziele bewirken, dass die Arbeitnehmer effektiv zum Erfolg des Unternehmens beitragen und diesen auch langfristig sichern können. Dabei umfasst die Personalentwicklung verschiedene Einflussbereiche, von fachlichen über methodische bis hin zu sozialen Schwerpunkten. Investiert ein Unternehmen erfolgreich in die Personalentwicklung, entstehen dadurch für beide Seiten Vorteile: Das Unternehmen bindet seine Arbeitnehmer und fördert ihre Kompetenzen, die Angestellten lernen neues Wissen hinzu und entwickeln sich weiter. So steigern sie ihren Wert am Arbeitsmarkt und werden auch für andere Unternehmen interessanter, wenn sie den Beruf oder die Firma einmal wechseln wollen. Mithilfe der sogenannten systematischen Personalentwicklung wird eine konkrete Aktionsfolge verschiedener Prozesse und Maßnahmen definiert, mit denen die tatsächliche Personalentwicklung in einem Unternehmen geplant, umgesetzt und schließlich überprüft werden kann. Sie setzt sich aus den Schritten Bedarfsplanung, Zielsetzung, kreatives Gestalten, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung zusammen, auf die später im Phasenmodell nach Becker vertieft eingegangen werden. Um aus der unternehmensinternen Personalentwicklung einen Erfolgsfaktor zu machen, empfiehlt es sich, sie an dieser Aktionsfolge der systematischen Personalentwicklung auszurichten.
Im Zuge länderübergreifender Netzwerke, internationaler Vergleichbarkeit, der digitalen Revolution sowie demografischen Veränderungen spielt es für Unternehmen eine immer entscheidendere Rolle, konkurrenzfähig zu bleiben. Mithilfe der Organisationsentwicklung kann der eigene unternehmerische Erfolg gesichert werden, Innovation und Flexibilität führen zu einer steigenden Anpassungsfähigkeit an den Markt und seine Bedürfnisse. Darüber hinaus herrscht aktuell in vielen Branchen ein Mangel an geeigneten Arbeitskräften. Mit einer gut etablierten und effektiven Personalentwicklung steigt das Image und die Attraktivität als Arbeitgeber. Doch die Maßnahmen sind nicht nur als Teil des Recruitings sinnvoll, sie tragen auch zur Motivation und Zufriedenheit des bestehenden Personals bei, senken somit die Fluktuationsrate und sichern, dass langfristig aufgebautes sowie unternehmensinternes Wissen weiterhin für die eigene Wirtschaftlichkeit genutzt werden kann.
Der Wirkungsbereich der Personalentwicklung ist vielfältig und umfasst im Wesentlichen drei unterschiedliche Aspekte: Die Sicherung des betrieblichen Nachwuchses, die Fort- und Weiterbildungen des Personals sowie die Qualifikations- und Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Diese drei Wirkungsbereiche untergliedern sich in 4 primäre Aufgabenfelder, bestehend aus der Festlegung der Entwicklungsziele, der Ermittlung des Bedarfs, der Bedarfsdeckung sowie der Kontrolle. Zunächst die Personalentwicklung zusammen mit anderen Bereichsleitungen definieren, welche Ziele verfolgt werden sollen. Diese werden maßgeblich auch in Hinblick auf die gesamtunternehmerische Zielsetzung sowie personalpolitische Grundsätze festgelegt. Anschließend muss der Entwicklungsbedarf des Personals ermittelt werden. Hierfür ist es entscheidend zu analysieren, ob alle Mitarbeiter ihren derzeitigen Positionen gewachsen sind und ob es zukünftige Anforderungen geben wird, für die sie geschult werden müssen. Darüber hinaus sind ein schlechtes Betriebsklima, hohe Mitarbeiterfluktuation oder eine erhebliche Reduktion der Arbeitsqualität Indikatoren dafür, dass ein Bedarf an Personalentwicklung besteht. Schließlich müssen aus den gewonnenen Informationen passende Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und geplant werden. Dies umfasst gegebenenfalls die Erstellung von Lehrplänen und das Einstellen externer Berater oder Coaches sowie die Budgetierung und zeitliche Strukturierung der geplanten Maßnahmen. Schließlich ist entscheidend, dass die Maßnahmen der Personalentwicklung regelmäßig überprüft werden. Nur so wird sichergestellt, dass die gesetzten Ziele auch tatsächlich erreicht wurden. Darüber hinaus kann man so bei Bedarf rechtzeitig gegensteuern und die einzelne Maßnahme ändern, weiterentwickeln oder möglicherweise abrechen. Die Aufgaben der Personalentwicklung sind dementsprechend sehr vielfältig und erfordern analytische, organisatorische, pädagogische, kommunikative und strategische Fähigkeiten. Häufig ist der Bereich der Personalentwicklung mit einem diversen Team besetzt, dessen Umfang von der Unternehmensgröße abhängig ist. Durch die bedarfsgerechte Hinzunahme externer Mitarbeiter kann dieses Team auch verkleinert werden. Darüber hinaus besteht sogar die Möglichkeit, die Personalentwicklung ganz auszulagern. Die internen Zuständigkeiten und Ansprechpartner sowie die Verantwortung für die Zielsetzung der Maßnahmen sollten hierbei jedoch rechtzeitig und eindeutig festgelegt werden.
Die Ziele der Personalentwicklung lassen sich aus zwei Perspektiven betrachten. Auf der einen Seite verfolgt das Unternehmen damit einen bestimmten Zweck, auf der anderen Seite profitieren die Arbeitnehmer selbst davon. Für beide Seiten ist es durchaus interessant, die Ziele der anderen Partei zu kennen und sie sich bewusst zu machen.
In der Summe führen all diese Einzelziele zu dem übergeordneten Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern. Ziele aus Sicht der Mitarbeiter:
Zusammenfassend bündeln sich die Ziele der Arbeitnehmer in einer fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung.
Mit der Zeit wurden verschiedene Modelle für die Personalentwicklung entworfen. Die eingangs erwähnte systematische Personalentwicklung basiert auf einem der wohl bekanntesten Konzepte: Dem Phasenmodell.
Der Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung beruht auf 6 Phasen, die gemeinsam das Ideal der Personalentwicklung darstellen.
Er beginnt mit der Bedarfsanalyse, die sich aus mehreren Teilanalysen zusammensetzt. Zunächst erfolgt eine Tätigkeitsanalyse, um zu ermitteln, welche Arbeiten aktuell zu erledigen sind. In der anschließenden Anforderungsanalyse werden die Fähigkeiten zusammengefasst, die für die Erfüllung der Aufgaben notwendig sind. Im Rahmen der Adressatenanalyse wird daraufhin betrachtet, ob die jeweiligen Mitarbeiter der einzelnen Positionen über die zuvor analysierten Fähigkeiten für die Stelle verfügen. In der Potentialanalyse wird schließlich abgewogen, ob der Mitarbeiter das Potential für andere oder höherwertige Aufgaben hat.
Die zweite Phase der Zielsetzung definiert näher, welche konkreten Ziele erreicht werden sollen. Hierbei ist eine enge Abstimmung von Mitarbeitern und Vorgesetzten notwendig, damit die Ziele gemeinsam erarbeitet und von beiden Seiten akzeptiert werden. Das schriftliche Festhalten der einzelnen Ziele wird dabei dringend empfohlen.
Während der kreativen Gestaltung werden die konkreten Eckdaten zur Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen ausgearbeitet. Der zeitliche, inhaltliche, finanzielle und personelle Rahmen wird festgelegt. Darüber hinaus wird in dieser Phase entschieden, welche Mitarbeiter an den Maßnahmen teilnehmen.
Im Anschluss erfolgt die Durchführung der geplanten Maßnahmen. Schon während der aktiven Phase können die Verantwortlichen der Personalentwicklung kontrollieren, ob alles nach Plan verläuft oder eine Korrektur notwendig ist.
Nach der Durchführung schließt sich die Erfolgskontrolle der Maßnahmen an. Über Feedbackgespräche und pädagogische, wirtschaftlich sowie individuelle Beurteilungen wird festgestellt, ob die Maßnahme die erwartete Effizienz und Effektivität erfüllt hat.
Die Transfersicherung findet im späteren Arbeitsalltag der involvierten Mitarbeiter statt. Die Entwicklungsmaßnahme wird meist erst dann als erfolgreich eingeschätzt, wenn der Arbeitnehmer die neu erworbenen Fähigkeiten und Informationen in seinen Alltag integriert und bedarfsgerecht anwendet.
Ein weiteres verbreitetes Konzept der Personalentwicklung ist das kompetenzbasierte Modell. Hierbei werden die Kompetenzen der Mitarbeiter abstrahiert betrachtet und mit den erforderlichen Kompetenzen für die zukünftige Unternehmenssicherung in Einklang gebracht. Durch einen Soll-Ist-Vergleich kann analysiert werden, ob die vorhandenen Kompetenzen eines bestimmten Mitarbeiters zu den Anforderungen seiner derzeitigen Position passen. Dabei werden sowohl das zukünftige Potential des Mitarbeiters als auch die zukünftigen Anforderungen an die Position mitberücksichtigt. Legt die Analyse ein Defizit der Kompetenzen offen, werden passende Maßnahmen der Personalentwicklung eingeleitet, um diese Lücke zu schließen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Kompetenzen richtig einzuschätzen und zu bewerten. Durch eine Mischung aus Selbst- und Fremdeinschätzung können die Fähigkeiten der Mitarbeiter ergründet werden. Für die Identifizierung der notwendigen Kompetenzen einer Position können sowohl aktuelle als auch frühere Stelleninhaber sowie Experten zurate gezogen werden. Wurde bei einigen Mitarbeitern ein Entwicklungsbedarf festgestellt, ist es schließlich entscheidend, die geeignetsten Maßnahmen zur Weiterentwicklung zu finden, zu planen und umzusetzen.
Die Entscheidung für konkrete Maßnahmen zur Personalentwicklung ist von bestimmten Faktoren abhängig. Einerseits steht die Anforderung der zu schulenden Mitarbeiter im Vordergrund, andererseits sind auch die Unternehmensgröße sowie damit verbundene vorhandene interne Kompetenzen und finanzielle Mittel ausschlaggebend. Für einen kleineren Betrieb mit wenig Entwicklungspersonal ist der Einsatz externer Pädagogen, Coaches oder Schulungszentren sinnvoll. Für große Unternehmen zahlt es sich mitunter aus, eigene Lehrräume und Trainer auszubilden oder einzustellen. Unabhängig von den Voraussetzungen des Unternehmens sollte der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter bei einer Maßnahme im Vordergrund stehen. Schließlich ist es für beide Parteien nur wenig sinnvoll, wenn sich ein Mitarbeiter bei der Maßnahme langweilt oder überfordert fühlt.
Es ist empfehlenswert, bei der Auswahl der Entwicklungsmaßnahmen immer die Mitarbeitergruppe im Hinterkopf zu haben, die davon profitieren soll.
Für Berufseinsteiger zählen Praktika, die Berufsausbildung, ein berufsbegleitendes Studium, Traineeprogramme sowie Coachings zu den weit verbreiteten Maßnahmen der Personalentwicklung, die auch als „Training into the Job“ zusammengefasst werden. Ein Fokus auf die jungen Nachwuchskräfte ist verlockend, dennoch sollten auch die Berufsaussteiger weiterhin unterstützt werden. So wird sichergestellt, dass wertvolles unternehmensinterne Wissen nicht mit sinkender Motivation in den Ruhestand verschwindet. Für diese Mitarbeitergruppe eignen sich vor allem individuelle Personalgespräche sowie die Weiterbildung über Vorträge und Seminare. Maßnahmen für diese Zielgruppe sind auch als „Training out of the Job“ bekannt. Die quantitativ wohl umfangreichste Gruppe der weiterzubildenden Mitarbeiter ist in den meisten Betrieben sicher die der Personen, die mitten im Berufsleben stehen. Für sie existieren zahlreiche Trainingsmaßnahmen, die wiederum in unterschiedliche Bereiche geteilt werden können. Anerkannte Weiterbildungsmaßnahmen zur Personalentwicklung für die Bestandsmitarbeiter sind:
Dieser Begriff beschreibt Maßnahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz stattfinden können, wie beispielsweise Coachings, Mentoringprogramme, Job Enrichment, Job Enlargement sowie Job Rotation.
Hierbei handelt es sich um Weiterbildungen außerhalb des Unternehmens, wie Workshops, Seminare und Lehrgänge sowie Partnerschaften mit anderen Firmen oder Lehreinrichtungen.
Damit werden arbeitsplatznahe Trainings bezeichnet, die Merkmale der beiden anderen Methoden vereinen. Darunter fallen unter anderem Projektarbeiten mit Mitarbeitern verschiedener Abteilungen oder die Bildung von Qualitätszirkeln.
Auch wenn zunächst Uneinigkeit darüber herrscht, welche konkreten Maßnahmen in einem Betrieb in Erwägung gezogen werden sollten, kann über die abschließende Erfolgskontrolle immer eine Analyse der Wirkung erfolgen. Selbst bei nicht oder wenig erfolgreichen Entwicklungsmaßnahmen gewinnt das Unternehmen an Erfahrung, um diese in zukünftige Pläne einfließen zu lassen. Da sowohl für die wirtschaftliche als auch persönliche Weiterentwicklung nichts so schädlich ist wie Stillstand, können Unternehmen und Mitarbeiter von jeglicher Art der Personalentwicklung letztendlich nur profitieren.
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